Бонус-трек / А как же встречи по анализу?
В уроке 1 мы говорили, что три ключевых действия в процессе управления это планирование, контроль и анализ. Ритуалы для анализа — это ретроспективы или ретро-встречи. Мастера ретро — команды, живущие по Scrum-спринтам, а в креативных командах их проводят довольно редко, хотя это отличный инструмент!
Как провести ретроспективу проекта?
Цель ретроспективы — к ее окончанию получить план изменений.

Задача — сформулировать вместе с командой общие проблемы и привести команду в процессе ретроспективы к конкретному плану.

План — это одно из двух: либо действия, либо новая договоренность.

Что такое действия? Это конкретные задачи с известными исполнителями.

Причём если выполнить действие должен тот, кого нет на ретро, из присутствующих выбирается человек, который берет на себя ответственность объяснить отсутствующему, что и как нужно сделать, а также проконтролировать результат.
  • Для достижения цели важно не столько то, «кто виноват», сколько то, «что с этим делать дальше»
Как подготовиться?
  • Определить круг участников ретроспективы
  • Собрать список проблем и достижений на отдельной странице в Notion (внутри проекта)
    • Либо попросить каждого участника зафиксировать их в Notion
    • Либо собрать их во время звонка
    • Дополнительно полезно фиксировать возникающее по ходу работы проблемы/достижения в лист ретроспективы
  • Ведущему: проанализировать лист ретроспективы и выбрать методологию проведения ретроспективы
  • Согласовать время проведения ретроспективы (в среднем 10-15 минут умножаем на количество участников)
На ретро:
Важно, помнить, что ретро — круглый стол, который направлен на то, чтобы выявить общие проблемы проекта и коммуникации не наем и не задавить сотрудника своим авторитетом и не предложить свою проблему вместо его. Важно, чтобы каждый член команды чувствовал, что он может высказать своё мнение, и это приведет не к негативным последствиям, а ровно наоборот — будет использовано для пользы команды. Эта ответственность лежит на модераторе ретроспективы и скорее всего, это ответственный за проект.
1
Первый вопрос — Что было сделано круто?

Мы начинаем с плюсов и успехов проекта, чтобы закрепить все, что команда сделала хорошо. Очень важно похвалить самих себя. Высший пилотаж, во время похвалы подсветить конкретные результаты проекта в цифрах, например, количество продаж абонементом после открытия студии. Плюсы — это все, что мы заберем с собой в следующий проект как образец.
2
Второй вопрос — Что пошло не так?

Самый сложный шаг — каждому участнику нужно позволить описать минусы и сложные места проекта. Ключевая задача модератора встречи — все личные и частные проблемы переводить в более общие и системные. Именно решение общих и системных проблем поможет исправить ситуацию в ходе проекта. Поэтому модератор должен выписывать все озвученные проблемы и группировать их с проблемами других участников и фокусироваться на том, что актуально для всей рабочей группы.

Потом важно предложить всем подумать о том, какие действия можно предпринять, чтобы добиться улучшения во всех проблемных зонах и письменно зафиксировать все релевантные решения ко всем озвученным проблемам.
Важно не превращать это в агрессивное кидание обидок, не жаловаться, а пытаться искать решения про решения) Чтобы плодотворно проводить эти встречи, нужно просить команду вести журнал багов во время всех стадий проекта, а не только на закрытии.
3
Третий вопрос — Что можно сделать лучше в следующий раз?

Обсудите каждую идею всей командой и в случае необходимости назначьте ответственных за эти действия, а также зафиксируйте сроки для их выполнения. Главное, что нам нужно — уйти с ретро с конкретным списком задач и выводами к следующему аналогичному проекту.

Помните, что самое важное в команде — это возможность установить отношения или вывести из на новый уровень. Поэтому ретро проекта это отличная возможность прояснить все тяжелые моменты в коммуникации по проекту, не подвергая рискам сроки реализации проекта.
Методологии ретро
Метод шести шляп
Как провести ретроспективу процесса?
Как таковые ретроспективы процесса не проводят. Вместо этого сразу занимаются аудитом процесса — это более комплексная работа, которой обычно занимаются 1-2 человека: руководители команд или старшие специалисты. После аудита процесса разрабатывают план изменений и их внедрения.

Аудит по своей структуре и периодичности сильно зависит от сути самого процесса. Например, процесс создания контента можно анализировать раз в месяц и учитывать метрики, скорость публикаций, комментарии коллег, анализ визуала и тд. А если у вас процесс организации съемки, то лучше анализировать их как конкретные проекты.